Hoy en día, la tecnología ha dejado de ser una mera herramienta de mejora de los procesos empresariales para pasar a convertirse en el catalizador de nuevas estrategias y oportunidades. Esto está propiciando la aparición de nuevos modelos de negocio y mercados, pero a la vez está obligando a muchas empresas tradicionales a redefinir sus estrategias para poder sobrevivir en este nuevo entorno.
En este artículo vamos a hacer un poco de historia para analizar el modo en que la tecnología ha ido influyendo en las empresas y en el mercado a lo largo de los últimos treinta años. También trataremos de entender cuáles son las claves y los retos presentes y futuros de los nuevos modelos de negocio en esta era de la economía digital. Conocer de dónde venimos y entender hacia dónde vamos es imprescindible para el desarrollo de una estrategia de éxito en esta fase de cambio.
MEDIADOS DE LOS 80 y COMIENZOS DE LOS 90
Intercambio Electrónico de Datos: eficiencia y reducción de costes
En los años 80, algunas grandes empresas del sector de la automoción y la distribución empezaron a conectar sus sistemas informáticos con los de sus proveedores y clientes principales para la realización de transacciones comerciales electrónicas. El intercambio electrónico de datos permitió revolucionar las redes de suministro y distribución, consiguiendo un considerable ahorro de costes y flexibilidad al permitir que los centros de producción o de venta solicitasen directamente a los proveedores el número exacto de suministros necesarios en cada momento. En esta época, sin embargo, esta interconexión de los negocios sólo estaba al alcance de grandes empresas. Entre los beneficios, la reducción de los niveles de inventario, del ciclo de facturación y de un amplio abanico de costes improductivos. En el apartado de las desventajas, podemos mencionar la mayor dependencia con respecto a los proveedores (dificultad para cambiar de socios al estar los procesos conectados electrónicamente) y una mayor dificultad para beneficiarse de descuentos al reducirse (optimizarse) las cantidades en las órdenes de compra.
Automatización de tareas de gestión
El bajo coste de los ordenadores personales durante la década de los 80 y la proliferación de programas de software propiciaron una automatización masiva de los procesos productivos y de gestión empresariales. En esta fase la automatización es vista como una vía para la optimización de procesos y reducción de plazos y costes. Se produce una “democratización” de la tecnología de la que se benefician empresas de menor tamaño.
Optimización e integración de la cadena de valor interna
A comienzos de los 90, las grandes empresas empiezan a desarrollar ambiciosos proyectos de reingeniería para optimizar e integrar sus procesos internos, redefiniendo sus cadenas de valor. Esta integración de los procesos está asociada al desarrollo del modelo cliente-servidor y consiste en una consolidación de la información de negocio que, actualizada en tiempo real, es accesible de manera simultánea por los distintos departamentos y unidades de negocio, traduciéndose en una mayor eficiencia y ventaja competitiva. En esta fase del ciclo evolutivo, se cierran brechas entre los eslabones de la cadena de valor interna de la empresa y se eliminan “silos” de información entre los departamentos; como consecuencia de ello, la información relevante está al alcance de cualquier empleado en el momento adecuado, de modo que, por ejemplo, un empleado pueda conocer respecto de un cliente, cuando le atiende, su historial completo de contactos con la compañía, incluidas las posibles reclamaciones que haya realizado en el pasado o el estado exacto en que se encuentran sus pedidos. Esto permite una atención al cliente más ágil y eficiente, con una resolución de sus necesidades en un único contacto y proporcionando una experiencia de cliente excelente.
La facilidad de uso de los sistemas, entendida como un apoyo al empleado/usuario y como factor de optimización de los procesos empieza a ser un tema de interés en el diseño de aplicaciones.
De la automatización de tareas a la inteligencia de negocio
Otro de los grandes logros de esta fase iniciada a comienzos de los 90 es la integración de la información operativa empresarial en almacenes de datos históricos (datawarehouse, datamart). En este tipo de sistemas la información se va almacenando de manera periódica formando estratos sucesivos o instantáneas de la realidad de la empresa que se van superponiendo unos a otros. Estas bases de datos son la materia prima de los cuadros de mando y los nuevos departamentos de inteligencia de negocio, capaces de analizar de manera agregada estos estratos de información y detectar patrones, tendencias o sutiles realidades no fácilmente evidenciables en el nivel operativo y de alto valor estratégico. En este contexto la integridad y disponibilidad de la información son cualidades imprescindibles de estos sistemas, al depender de las mismas decisiones de alcance estratégico.
FINALES DE LOS 90 y COMIENZOS DE 2000
La explosión de Internet y el comercio electrónico
A finales de los 90 y comienzos de 2000, el auge de Internet y las tecnologías web, así como la reducción de los costes tecnológicos y de las comunicaciones, constituyeron el caldo de cultivo idóneo para el despegue del comercio electrónico. Comienza el auge de las “punto com” , con poderosos ejemplos como Amazon, ING Direct, eBay o PayPal.
En esta época, el número de visitas que un sitio web puede generar empieza a ser considerado como un valioso activo de la empresa y el marketing online comienza a despegar como una de las disciplinas principales en el e-business.
La introducción del comercio electrónico supone la apertura de las empresas al mercado global y la posibilidad (o necesidad) de dar servicio 24×7 los 365 días del año. Esto tiene consecuencias importantes:
• A diferencia de aquellas empresas puramente orientadas a Internet y creadas en esta época, las empresas tradicionales que empiezan a crear sus canales de ventas o transaccionales por la Web se enfrentan al problema de la canibalización de sus otros canales. En su adaptación al mercado digital, las empresas tradicionales se ven obligadas a redefinir sus estrategias de negocio y estructura organizativa.
• Tanto las empresas puras de Internet como las tradicionales, deben medir muy bien sus fuerzas y capacidades para evitar “morir de éxito” por el volumen potencial de una demanda de productos o servicios a nivel global. Todavía se recuerdan algunos casos sonados de empresas que no pudieron atender a tiempo todas sus órdenes de compra en alguna campaña de navidad a comienzos de 2000. La cadena de distribución en el comercio electrónico, debe estar dimensionada de modo que se puedan atender a una demanda global.
• Para poder sobrevivir en este mercado es necesaria una infraestructura técnica sólida, ágil y de alta disponibilidad.
Con el nuevo mercado digital empieza a desarrollarse también el fraude online, por lo que las cuestiones relacionadas con la seguridad del comercio electrónico, la protección de datos y la consiguiente confianza de los usuarios empiezan a formar parte de la agenda de los responsables de negocio; por otro lado, la usabilidad de los servicios web y el posicionamiento web en los principales buscadores son también factores importantes para una exitosa estrategia online.
PRIMERA DÉCADA DEL SIGLO XXI y MÁS ALLÁ…
Negocios interconectados: Integración de las cadenas de valor
Las tecnologías relacionadas con Internet constituyen una forma flexible, económica y rápida de interconectar las redes de distintas empresas, lo que impulsa definitivamente la externalización de procesos hacia proveedores de servicios. Es la fase de madurez del modelo iniciado en los 80 con el intercambio electrónico de datos.
Los negocios empiezan a “reducirse” y a establecer múltiples colaboraciones y alianzas con distintos proveedores. Esto implica que la cadena de valor necesaria para poder proveer a los clientes de productos o servicios, se establece mediante la integración de las cadenas de valor de distintas empresas. Los beneficios a obtener son obviamente la reducción de costes y la optimización de los procesos, en aras de una experiencia de cliente única. El riesgo viene determinado por la dependencia con los socios terceros, por lo que la que gestión y control de la relación con los proveedores en los procesos externalizados sigue siendo esencial.
En mi opinión, uno de los ejemplos más representativos de cómo esta integración de las cadenas de valor puede reducir procesos (y costes innecesarios) y proporcionar una experiencia de cliente única es el modo en que un cliente de Amazon puede conocer en cada momento el estado de su pedido, conociendo casi en tiempo real el trayecto que su paquete está siguiendo, en algunos casos, alrededor del mundo. Este servicio permite eliminar consultas por teléfono (o correos electrónicos innecesarios), dado que el propio cliente recibe alteras automáticas (por SMS o correo electrónico) facilitándole información detallada del estado del pedido. Este servicio excelente es posible gracias a la perfecta integración de los sistemas del distribuidor de logística UPS y los de Amazon.
A mi juicio, dentro del contexto de este proceso progresivo de desintegración de la empresa, un factor acelerador crucial lo constituye el modelo del Cloud Computing en sus distintas modalidades, aunque este paradigma aún está en fase inicial y todavía lejos de alcanzar todo su potencial (recomendamos leer en este mismo blog los distintos artículos sobre esta materia).
De la cadena de valor a la red de valor
En la era de la economía digital, las empresas, además de competir entre sí por obtener la mayor cuota de mercado, se ven orientadas a colaborar para poder ofrecer el mayor valor a los clientes y los accionistas. Esta colaboración va mucho más allá de la mera subcontratación puntual de procesos e implica la creación de una red de valor integrada mediante la interconexión de los procesos y sistemas de las empresas con los de sus socios estratégicos (proveedores, distribuidores, comercializadores). La oferta de valor trasciende a la empresa como ente aislado y engloba las cadenas de valor de sus socios estratégicos, aprovechando al máximo las capacidades esenciales de cada socio. El objetivo final no es ya ofrecer a los clientes un producto o servicio de calidad, sino “cautivarlo” a través de una experiencia de servicio única y especial.
A medida que esta tendencia de desintegración de la empresa tradicional y el establecimiento de empresas interconectadas (o extra-empresas) se va extendiendo, los límites entre las empresas se desdibujan todavía más y éstas empiezan a basar su estrategia de negocio en uno de los siguientes modelos:
• Empresas que se basan en su capacidad para crear una imagen de marca, entender las necesidades de sus clientes y gestionar su relación con ellos. Se focalizan en la Inteligencia de negocio y el diseño y comercialización de nuevos productos y servicios. Para poder focalizarse en este rol, este tipo de empresas tenderá a subcontratar todos los procesos relacionados con la producción y la mayoría de los procesos administrativos y de gestión. Este tipo de empresas se denominan empresas basadas en el conocimiento. Para ellas un requisito esencial es ser capaces de gestionar de manera efectiva sus múltiples asociaciones con proveedores
• Empresas que se especializan en proveer de productos y servicios de “marca blanca” a las empresas basadas en el conocimiento. Su éxito se basa en la excelencia operativa y su fiabilidad. Este tipo de empresas se denominan como basadas en activos físicos.
Transformación sectorial
En este contexto de transformación, aparecen nuevos jugadores y los tradicionales se ven abocados a redefinirse o morir.
El proceso de desintegración de la empresa tradicional que hemos descrito en la sección anterior lleva a la creación de “empresas virtuales”. Estas empresas basadas en el conocimiento lucharán por liderar el mercado mediante la gestión de marcas de confianza y unos procesos depurados de atención al cliente. Una empresa de este tipo deberá ser capaz de investigar y diseñar nuevos productos o servicios y gestionar la red de proveedores capaces de llevar a buen puerto estos procesos. La empresa virtual deberá en cada momento determinar los proveedores con los que deberá aliarse y durante cuánto tiempo, en función de sus necesidades estratégicas.
Las consecuencias inmediata de este proceso son la desintermediación y la reintermediación. Estos fenómenos pueden hacer perder el liderazgo de la relación con los clientes a las empresas tradicionales en beneficio de nuevos intermediaros mucho más ágiles y beneficiosos para los clientes.
Un ejemplo relacionado con esta tendencia lo podemos encontrar en los agregadores de contenidos o intermediarios de información de Internet, que permiten a los usuarios comparar de manera sencilla las ofertas de múltiples empresas (por ejemplo en el ámbito de las aerolíneas o de los seguros) y proveerles de servicios para elegir la oferta que mejor se ajusta a sus necesidades.
De la misma manera que hoy estamos acostumbrados a comprar billetes de avión accediendo a un único servicio en donde podemos comparar de un vistazo las ofertas de las distintas compañías, quizás en un futuro no muy lejano podamos ver esta misma tendencia en otros sectores donde esta reintermediación está todavía menos madura, como es el caso de los servicios de agregación financiera.
Otro ejemplo de reintermediación, lo podemos encontrar en el sector de los medios de pago electrónicos, en donde se han establecido jugadores como PayPal que en los últimos años se ha convertido por derecho propio en un competencia directa al pago con tarjeta en los pagos en el comercio online. En general, el sector de los medios de pago está actualmente en plena fase de transformación (ej: pagos por el móvil, contactless,..); y en mi opinión no sería muy descabellado pensar que en el futuro, jugadores como Google o Apple pudieran actuar como lo están haciendo actualmente los bancos, convirtiéndose en intermediarios en el proceso de cobros/pagos.
EPÍLOGO
Acabamos aquí este primer artículo sobre las claves del e-business y los impactos de la economía digital en las empresas. En futuros artículos profundizaremos en las consecuencias a nivel estratégico y organizativo en las empresas; por ejemplo, en la importancia de la gestión de riesgos en la empresa interconectada.
Negocios bajo control 